در این مقاله موضوع هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک را بررسی میکنیم با ما همراه باشید. با توجه به اینکه سازمان‌ها از همه‌ی اقسام با افزایش فوریت و عدم پیش‌بینی مواجه‌اند، توانایی پرسیدن سوال‌های هوشمندانه به یک مهارت کلیدی تبدیل شده است. اما بر خلاف وکلا، پزشکان و روانشناسان، حرفه‌ای‌های کسب‌وکار به‌طور رسمی آموزش ندیده‌اند که در مواجهه با یک مشکل، چه نوع سوالاتی باید بپرسند؛ آن‌ها باید در حین کار این مهارت را بیاموزند. در تحقیقات و مشاوره‌های خود، نویسندگان دریافتند که نوع خاصی از سوالات در سراسر دنیای کسب‌وکار طنین انداز شده است. در یک پروژه سه‌ساله، از مدیران ارشد خواسته شد تا درباره تصمیماتی که با آن‌ها مواجه شده‌اند و نوع پرسش‌هایی که به کار برده‌اند، ایده‌پردازی کنند. در این مقاله، آنچه آموخته‌اند را به اشتراک می‌گذارند و چارچوب عملی برای پنج نوع سوال که در فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک باید پرسیده شوند (تحقیقی، فرضی، مولد، تفسیری و ذهنی) ارائه می‌دهند. با پرداختن به هر کدام، رهبران و تیم‌ها احتمالاً تمامی حوزه‌های مورد نیاز برای بررسی را پوشش می‌دهند و اطلاعات و گزینه‌هایی را کشف می‌کنند که در غیر این صورت از قلم می‌افتاد.
فهرست محتوا
۱. مقدمه
-
اهمیت پرسیدن سوال‌های هوشمندانه در محیط‌های پیش‌بینی‌ناپذیر
-
چالش‌های آموزشی در حوزه کسب‌وکار نسبت به سایر حوزه‌ها (وکلا، پزشکان، روانشناسان)
۲. سوالات نپرسیده‌ی بزرگ
-
تعریف و اهمیت سوالاتی که اغلب از آن‌ها غافل می‌شویم
-
نقش رهبران در شناسایی و مطرح کردن سوالات حیاتی
۳. پنج دسته سوال هوشمندانه و استراتژیک
-
تحقیقی: چه چیزی معلوم است؟
-
بررسی عمیق مسئله با استفاده از زنجیره‌ی “پنج چرا” و “چگونه؟”
-
-
فرضی: چه میشود اگر…؟
-
بررسی سناریوهای مختلف و کاوش ابعاد جدید مسئله
-
-
مولد: حالا چه؟
-
ارزیابی منابع، توانمندی‌ها و زمان برای اجرای راه‌حل‌ها
-
-
تفسیری: پس، چه؟
-
استخراج بینش‌های عملی و معنایی از اطلاعات موجود
-
-
ذهنی: چه چیزی ناگفته مانده؟
-
توجه به ابعاد عاطفی و پنهان که می‌توانند تصمیم‌گیری را تحت تأثیر قرار دهند
-
۴. نمونه‌ها و مطالعات موردی
-
مثال‌هایی از شرکت‌های پیشرو (مانند Nvidia، SNCF، Renfe، Lego)
-
بررسی تجربیات مدیران ارشد و تأثیر سوال‌های هوشمند در موفقیت‌های استراتژیک
۵. تنظیم ترکیب سوالات و بهبود سبک پرسشگری
-
اهمیت ارزیابی سبک پرسشگری فردی و تیمی
-
راهکارهایی برای تنظیم دایره سوالات، تغییر تاکید و تکمیل نقاط کور
-
معرفی ابزارهای ارزیابی و نمونه‌هایی از تجربه‌های موفق
۶. نتیجه‌گیری
-
بازتاب اهمیت پرسشگری در تصمیم‌گیری استراتژیک
-
تأثیر مثبت هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه بر نوآوری و خلاقیت سازمانی
۵ دسته سوال هوشمندانه و استراتژیکی که باید بپرسید: تحقیقی، فرضی، مولد، تفسیری و ذهنی.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک:
با توجه به هر کدام، رهبران و تیم‌ها می‌توانند احتمال پوشش تمامی حوزه‌های ضروری برای بررسی را افزایش دهند و اطلاعات و گزینه‌هایی را که در غیر این صورت نادیده گرفته می‌شدند، برملا کنند.
به عنوان هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت چیپ‌ساز آمریکایی «انویدیا»، جنسن هوانگ در صنعتی با سرعت بالا فعالیت می‌کند که نیازمند تفکری چابک و نوآورانه است. وی در توصیف تکامل سبک رهبری خود به روزنامه نیویورک تایمز گفت:
«احتمالاً پاسخ‌های کمتری می‌دهم و سوال‌های بسیار بیشتری می‌پرسم… اکنون تقریباً ممکن است تمام روز را صرف پرسیدن سوال کنم.» وی ادامه داد: «با طرح سوال‌های عمیق، به تیم مدیریت‌ام کمک می‌کنم تا ایده‌هایی را که حتی متوجه نبودند نیاز به بررسی دارند، کشف کنند.»
توجه: فوریت و عدم پیش‌بینی که مدت‌ها شرکت‌های فناور با آن مواجه بودند، اکنون به بخش‌های بالغ‌تر نیز سرایت کرده است و پرسش به یک مهارت ضروری بدل شده است. پیشرفتهای هوش مصنوعی باعث شده‌اند تا جهتی از دنیایی که در آن پاسخ‌ها حیاتی بود به دنیایی منتقل شویم که سوال‌ها اهمیت پیدا می‌کنند. تفاوت بزرگ دیگر دسترسی به اطلاعات نیست، بلکه توانایی ساختن ورودی‌های هوشمندانه (پرامپت) است.
«به عنوان یک رهبر، شما پاسخ‌ها را در اختیار ندارید؛ نیروی کار شما آن‌ها را دارد، مردم آن پاسخ ها را دارند»، جین فریزر، مدیر عامل سی‌تی، به مجله Fortune گفت. «این کاملاً نحوه‌ی رهبری سازمان را تغییر داده است. شما باید خلاقیت را آزاد کنید… نوآوری به دلیل وجود یک نبوغ در راس سازمان که برای همه چیز پاسخ ارائه می‌دهد، رخ نمی‌دهد.»
در واقع، رهبران به اهمیت گوش دادن، کنجکاوی، یادگیری و تواضع – ویژگی‌های ضروری برای پرسشگری ماهر – اعتقاد دارند. «طوفان فکری سوال» – یعنی ایده‌پردازی درباره سوال‌ها به جای پاسخ‌ها – اکنون به عنوان یک تکنیک خلاقیت مطرح شده است. اما برخلاف وکلا، پزشکان و روانشناسان، رهبران کسب‌وکار به طور رسمی آموزش ندیده‌اند که چه نوع سوالاتی بپرسند؛ آن‌ها باید در حین انجام کار این مهارت را فرا گیرند.
این مسئله تنها به پرسیدن تعداد زیادی سوال به امید اینکه در نهایت سوال درست پیدا شود، مربوط نمی‌شود. کورین دوجر، معاون سابق توسعه خلاقیت در شرکت هرمز، به ما گفت:
«در یک جلسه‌ی یک ساعته تنها تعداد محدودی سوال می‌توان پرسید… بنابراین، کجا می‌خواهید وقتتان را صرف کنید؟ وقتی یک سوال را می‌پرسید، سوال دیگری پرسیده نمی‌شود.» اگر یک نوع سوال غالب شود، به طور حتم مانع از پرسش سایر سوال‌ها میشود. رهبران همچنین باید مراقب رضایت از خود، بازدهی کاهش‌یافته، اجتناب از موضوعات حساس و لجبازی باشند.
در تحقیقات و مشاوره‌های ده سال گذشته، ما دریافتیم که نوع خاصی از سوالات در سراسر دنیای کسب‌وکار طنین انداز شده‌اند. و در یک پروژه‌ی سه‌ساله از مدیران ارشد خواستیم تا درباره تصمیماتی که با آن‌ها مواجه شده‌اند و نوع پرسشی که به کار برده‌اند، ایده‌پردازی کنند. در این مقاله آنچه آموخته‌ایم را به اشتراک می‌گذاریم. چارچوب عملی ما برای انواع سوال‌هایی که در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک باید پرسیده شوند و ابزاری برای ارزیابی سبک پرسشی شما ارائه میشود.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه در سوالات نپرسیده‌ی بزرگ
پیش از ارائه چارچوب، می‌خواهیم یک نکته را برجسته کنیم: سوالاتی که رهبران و تیم‌ها را به دردسر می‌اندازند اغلب سوالاتی هستند که آن‌ها از پرسیدن آن‌ها غافل می‌شوند. این سوالات به‌طور طبیعی ظاهر نمی‌شوند؛ بلکه نیاز به تحریک و تلاش آگاهانه دارند. ممکن است برخلاف عادات، دغدغه‌ها و الگوهای تعاملی فردی یا جمعی شما باشند.
دانشمند و اندیشمند کسب‌وکار سومانتره گوشال گفته بود که رهبری به معنای عملی کردن آنچه در غیر این صورت رخ نمی‌داد است. در حوزه‌ی پرسشگری، وظیفه‌ی یک رهبر این است که اطلاعات، بینش‌ها و گزینه‌های جایگزین را بیرون بکشد و سوالات حیاتی‌ای را که تیم نادیده گرفته است، آشکار کند. شما نیازی به ارائه‌ی سوالات گمشده به تنهایی ندارید، اما باید توجه به حوزه‌های غفلت‌شده‌ی پرسشگری جلب شود تا دیگران نیز آن‌ها را مطرح کنند.
پیشرفتهای هوش مصنوعی تغییرات عظیمی ایجاد کرده‌اند؛ از دنیایی که پاسخ‌ها حیاتی بودند به دنیایی که سوال‌ها اهمیت پیدا می‌کنند در حرکت هستیم. تفاوت بزرگ دیگر، توانایی ساختن ورودی‌های هوشمندانه (پرامپ های هوشمند) است.
این موضوع به دو دلیل از آنچه ممکن است به نظر برسد سخت‌تر است. اول، ممکن است توسط تخصص خودتان محدود شده باشید. موفقیت‌های حرفهای و تجربه‌ی عمیق شما ممکن است رویکردتان به حل مسئله را منحرف کرده باشد. فرار از جاذبه‌ی چنین شرایطی مگر آنکه به دقت به عادات پرسشگری خود نگاه کنید، دشوار است. دوم، جریان و تنوع سوالات می‌تواند در زمان واقعی سخت پردازش شود، به‌ویژه در میان مباحثات داغ. اغلب تنها پس از وقوع رویداد درمی‌یابید که برخی نگرانی‌ها یا گزینه‌ها هرگز مطرح نشده‌اند.
تحقیقات ما نشان می‌دهد که هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و سوالات استراتژیک را می‌توان به پنج حوزه تقسیم کرد:
-
تحقیقی: چه چیزی معلوم است؟
-
فرضی: چه میشود اگر…؟
-
مولد: حالا چه؟
-
تفسیری: پس، چه؟
-
ذهنی: چه چیزی ناگفته مانده؟
هر کدام جنبه‌ای متفاوت از فرایند تصمیم‌گیری را روشن می‌کنند. با ترکیب آن‌ها، می‌توانید مسائل کلیدی که به راحتی نادیده گرفته می‌شوند را بررسی کنید.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک تحقیقی: چه چیزی معلوم است؟
وقتی با یک مشکل یا فرصت مواجه می‌شوید، تصمیم‌گیرندگان موثر با روشن کردن هدف خود آغاز می‌کنند — از خود می‌پرسند چه می‌خواهند به دست آورند و برای این کار چه دانشی نیاز دارند. این فرایند می‌تواند با استفاده از سوال‌های پیاپی «چرا؟» که در زنجیره‌ی «پنج چرا» توسط مدیران تویوتا ابداع شده است، تقویت شود. پرسیدن متوالی «چگونه؟» نیز می‌تواند به شما کمک کند تا از راه‌حل‌های کلی فراتر رفته و گزینه‌های پیشرفته‌تر توسعه دهید. سوالات تحقیقی به عمق مسئله نفوذ می‌کنند تا اطلاعات غیر بدیهی را به دست آورند. اشتباه رایج این است که به اندازه‌ی کافی به عمق نروند.
به نظر می‌رسد فرایندی سرراست باشد، اما خطاهایی شگفت‌انگیز رایج است. در سال ۲۰۱۴، شکست در تحقیقات باعث شد تا تیمی در شرکت راه‌آهن فرانسه SNCF یک قطعه‌ی ضروری از داده‌ها را در خرید ۱۸۶۰ قطار منطقه‌ای به ارزش ۱۵ میلیارد یورو نادیده بگیرد. هیچ کس به این فکر نکرد که آیا واحد های اندازه‌گیری‌های سکوی راه‌آهن عمومیو استاندارد هستند یا از کشوری به کشور یا منطقه به متطقه ای دیگر متفاوت است؟ پاسخ واضح هست آن‌ها استاندارد و عمومی نبودند. قطارها برای ۱۳۰۰ ایستگاه قدیمی موجود بسیار پهن بودند اشتباهی که برای اصلاح آن ۵۰ میلیون یورو هزینه برداشت. اپراتور قطارهای اسپانیایی Renfe در سال ۲۰۲۱ مورد مشابهی را کشف کرد: ۳۱ قطار مسافربری پیشرفتهای که سفارش داده بودند، برای عبور از برخی تونل‌های مناطق کوهستانی که قرار بود خدمات‌رسانی کنند، بسیار بزرگ بودند. مشکل قبل از ساخت قطارها شناسایی شد، اما تحویل به‌طور قابل توجهی به تعویق افتاد.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک فرضی: چه میشود اگر…؟
در حالی که سوالات تحقیقی به شما کمک می‌کنند تا یک مشکل را به عمق شناسایی و تحلیل کنید، سوالات فرضی به شما امکان می‌دهند که مسئله را در ابعاد گسترده‌تری مورد بررسی قرار دهید. برای بازتعریف مسئله یا بررسی راه‌حل‌های خلاقانه‌تر، رهبران باید سوالاتی مانند «چه میشود اگر…؟» و «دیگر چه…؟» بپرسند. شرکت طراحی جهانی IDEO این رویکرد را محبوب کرد. این شرکت به‌طور منظم از عبارت «چگونه می‌توانیم…؟» – که توسط مین باسادور زمانی که مدیر جوانی در شرکت P&G بود، ابداع شد – استفاده می‌کند تا مفروضات محدودکننده را کنار بزند و راه‌حل‌های خلاقانه را به راه اندازد.
به عنوان مثال، در سال ۲۰۱۷، قایق کاتاماران نوآورانه تیم Emirates Team New Zealand با کسب قدیمی‌ترین جام ورزشی موجود، America’s Cup، موفق شد. اعضای تیم به جای چرخاندن دسته‌ها، از دوچرخه‌های ثابت برای تولید نیرو جهت سیستم‌های هیدرولیک قایق استفاده کردند. بسیاری از ناظران تصور می‌کردند که سوال نقطه‌ی عطف «چه میشود اگر از قدرت پا به جای دست استفاده کنیم؟» مطرح شده بود. اما این پیشنهاد جدید نبود؛ رقبا قبلاً این ایده را مطرح کرده بودند و آن را رد کرده بودند.
تیم نیوزیلندی یک قدم فراتر رفت و پرسید: «دیگر چه امکاناتی می‌تواند سیستم پدالی به ارمغان آورد؟» آن‌ها دریافتند که این سیستم می‌تواند دست‌های خدمه را آزاد کند و در نتیجه سیستم‌های هیدرولیک قایق با کنترل‌های فرمان قابل اجرا باشند. این امر باعث شد تا نقش‌های خدمه به‌طور متوازن تقسیم شود و چندین مانور به سرعت انجام شود. در نتیجه، قایق به‌طور دقیق‌تر و با جسارت بیشتری حرکت کرد که به پیروزی غیرمنتظره‌ای نسبت به Oracle Team USA انجامید.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک مولد: حالا چه؟
سوالات مولد به شما کمک می‌کنند تا از نظر دسترسی به استعدادها، قابلیت‌ها، زمان و سایر منابع ارزیابی کنید. این سوالات بر سرعت تصمیم‌گیری، معرفی ابتکارات و روند رشد تأثیر می‌گذارند.
در دهه ۱۹۹۰، مدیر عامل AlliedSignal، لری بوسیدی، با تاکید بر اجرای دقیق در فرهنگ سازمانی، به طرز معروفی بر اجرای استراتژی نظارت می‌کرد. او بر این اصرار داشت که باید به‌طور جدی درباره‌ی «چگونه انجام دهیم؟»، «چگونه اقدامات خود را همگام‌سازی کنیم؟»، «چگونه پیشرفت را اندازه‌گیری کنیم؟» سوالاتی مطرح شود. این سوالات می‌توانند شاخص‌ها و نقاط عطف کلیدی را شناسایی کنند — همراه با شناسایی گلوگاه‌های احتمالی — تا افراد و پروژه‌ها را هماهنگ کرده و برنامه‌های شما را در مسیر نگه دارند. آن‌ها همچنین خطراتی از جمله فشار بر ظرفیت سازمان را آشکار می‌کنند.
تیم شرکت Lego در اوایل دهه ۲۰۰۰ وقتی با رویش اسباب‌بازی‌های دیجیتال مواجه شد، سوالات مولد را نادیده گرفت. این سازنده اسباب‌بازی برای خروج از مشکل، چندین محصول را به سرعت معرفی کرد. ابتکارات خود لزوماً اشتباه نبودند، اما هر یک به معنای ورود به حوزه‌های مجاور مانند نرم‌افزار (Lego Movie Maker)، مفاهیم یادگیری (Lego Education) یا پوشاک (Lego Wear) بودند. در مجموع این موارد از ظرفیت شرکت فراتر رفت و Lego در سال ۲۰۰۳ دچار ضررهای رکوردشکن شد.
سال بعد، مدیر عامل جدید، یورگن ویگ کنودستروپ، تشخیص خود از مشکل را با هیئت مدیره در میان گذاشت: «به جای اینکه هر سه تا پنج سال یک حوزه مجاور را امتحان کنیم، هر سال سه تا پنج حوزه را امتحان کرده بودیم.» او بعدها به پروفسور MIT، دیوید رابرتسون گفت: «ناگهان مجبور شدیم تعداد زیادی از کسب‌وکارهایی را مدیریت کنیم که اصلاً آن‌ها را درک نمی‌کردیم. توانایی لازم را نداشتیم و نمی‌توانستیم با سرعت ادامه دهیم.»
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک تفسیری: پس، چه؟
سوالات تفسیری — سوالات معناشناسی — امکان سنتز را فراهم می‌کنند. این سوالات شما را وادار می‌کنند تا به‌طور مداوم مسئله‌ی اصلی را بازتعریف کنید — به عمق بروید و بپرسید: «این مشکل واقعاً درباره‌ی چیست؟» ادامه‌ی طبیعی سوالات تحقیقی، فرضی و مولد، سوالات تفسیری پیامدهای یک مشاهده یا ایده را بیرون می‌کشند. پس از یک سوال تحقیقی ممکن است بپرسید: «اگر این روند ادامه یابد، چه اتفاقی می‌افتد؟» یا پس از یک سوال فرضی: «این ایده چه فرصت‌هایی را ایجاد می‌کند؟» و پس از یک سوال مولد: «این چه دلالتی بر افزایش مقیاس یا ترتیب اقدامات دارد؟»
سوالات تفسیری می‌توانند به اشکال دیگری نیز بیان شوند: «چه آموختیم؟»، «این چه فایده‌ای دارد؟»، «آیا این‌ها سوالات مناسبی هستند؟» در مصاحبه‌ای در برنامه The Tim Ferriss Show، دنیل اک، مدیر عامل Spotify، درباره‌ی نقش اصلی خود گفت:
«تقریباً همیشه بر هدف برمی‌گردم — مثلاً، چرا این کارها را انجام می‌دهیم؟ چرا اهمیت دارد؟ چگونه با مأموریت سازمان هماهنگ میشود؟»
سوالات تفسیری به چرخه‌ی پرسشگری انرژی می‌بخشند؛ آن‌ها اطلاعات را به بینش‌های عملی تبدیل می‌کنند. حتی تحلیل‌های قوی بی‌اثرند اگر نتوانید از آن‌ها نتیجه بگیرید. ده سال پیش با تیم یک شرکت خودروسازی لوکس اروپایی کار کردیم. وقتی به مسئله‌ی خودروی الکتریکی تسلا اشاره شد، برخی از مهندسان خندیدند:
«بین در و شاسی یک فاصله‌ی هفت میلیمتری وجود دارد. این افراد نمی‌دانند چگونه یک خودرو بسازند.»
این تفسیر یک اشتباه جدی در برداشت و با تمرکز بر یک نقص فنی، خودروساز از جذابیت انقلابی خودرو چشم پوشید و سوالات رقابتی ضروری را که باید مطرح می‌شد، نادیده گرفت.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک ذهنی: چه چیزی ناگفته مانده؟
دسته‌ی نهایی سوالات با سایر دسته‌ها متفاوت است. در حالی که سایر سوالات به جوهر یک چالش می‌پردازند، سوالات ذهنی به دغدغه‌ها، تردیدها، تنش‌ها و اهداف پنهانی می‌پردازند که می‌توانند روند تصمیم‌گیری را منحرف کنند. مدیر عامل Volocopter، دیرک هوک، یک بار به ما گفت: «وقتی شکست می‌خوریم، اغلب به این دلیل است که به جنبه‌ی عاطفی توجه نکرده‌ایم.»
ایده‌ی مزیت رقابتی ناشی از مسائل انسانی در صنعت هوانوردی در اوایل دهه ۱۹۸۰ مطرح شد. هرب کللر، آن زمان مدیر عامل Southwest Airlines، دریافت که تجربه‌ی مشتری می‌تواند با قرار دادن کارکنان در مرکز توجه و توانمندسازی آن‌ها برای رفتار درست با مردم به طرز چشمگیری بهبود یابد. مدیر عامل SAS، جان کارلزون، شرکت هواپیمایی اسکاندیناوی را با «وارونه کردن هرم» به نفع کارکنان خط مقدم در «لحظات سرنوشت ساز» متحول کرد.
در هر دو مثال، نقش مدیران تغییر یافته که به جای نظارت و کنترل، به آموزش و حمایت از کارکنان خط مقدم بپردازند. آن‌ها یاد گرفتند از مشتریان داخلی (کارمندان) بپرسند: «چطور می‌توانم کمک کنم؟» اگر این نوع پرسشگری نادیده گرفته شود یا به اندازه‌ی کافی مطرح نشود، حتی اگر تحلیل‌ها، بینش‌ها و برنامه‌های شما صحیح باشند، واکنش‌های ذهنی می‌توانند راه‌حل‌های پیشنهادی شما را تضعیف کنند.
نمونه‌ی بارزی از این موضوع British Airways است. در سال ۱۹۹۷، این شرکت که پیشرو در حمل و نقل بین‌المللی مسافران بود، در نظرسنجی‌ها به عنوان یک شرکت قدیمی و خشک شناخته شد. بنابراین، مدیر عامل رابرت اییلینگ و تیم او تصمیم گرفتند تصویر جهانی شرکت را با جایگزینی رنگ‌های سنتی بریتانیایی در بال‌های دُم هواپیماها با طرح‌های قومی از هنرمندان سراسر جهان بهبود بخشند.
طرح‌ها از نظر بصری جذاب بودند، اما تیم مدیریت به شدت واکنش‌های عاطفی کارکنان و مشتریان را اشتباه برداشت کردند. کارکنان ناراضی بودند که یک برندینگ به ارزش ۶۰ میلیون پوند در بحبوبه اقدامات صرفه‌جویی و سیاست های کاهش هزینه شرکت انجام شده بود. مسافران تجاری بریتانیایی – مشتریان اصلی هواپیمایی – به برند ملی وفادار بودند و از حذف آن ناراحت شدند. به‌طور نمادین، مدیر عامل Virgin، ریچارد برنسون، اعلام کرد که هواپیماهای او با افتخار «پرچم را بالا خواهد بد.» طرح‌های جدید British Airways دو سال بعد کنار گذاشته شدند و این برداشت نادرست به کنار رفتن اییلینگ از سمت خود شتاب بیشتری داد.
ممکن است اعضای تیم تمایلی به بررسی مسائل عاطفی نداشته باشند مگر اینکه رهبر تشویق و فضایی امن برای بحث ایجاد کند. ممکن است افراد تنها به دلیل اینکه دیگران نیز چنین نمی‌کنند، تردیدهای خود را به اشتراک نگذارند پدیده‌ای که «جهل جمعی چندگانه» نامیده میشود. رهبران باید دیدگاه‌های مخالف را دعوت کرده و از کسانی که شک دارند بخواهند نگرانی‌های خود را مطرح کنند.
«درس من این بوده است که باید از فکر کردن به «چگونه به آنجا برسیم» دست بردارم و تمرکز خود را بر «به کجا می‌رویم» قرار دهم.»
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک :تنظیم ترکیب سوالات شما
ما ابزاری ایجاد کردیم تا سبک پرسشگری افراد را ارزیابی کند و آن را به ۱۲۰۰ مدیر اجرایی جهانی ارائه دادیم. اگرچه نتایج ترکیبی نشان‌دهنده توزیع یکنواخت میان پنج سبک توصیف‌شده بود، پاسخ‌های فردی ناهنجاری‌های بزرگی را نشان دادند. یک یا چند دسته از سوالات برای بیش از یک‌سوم مدیران به ندرت مورد توجه قرار گرفته بود. و مصاحبه‌های پی‌درپی نشان داد که بسیاری از رهبران بیش از حد به نوع سوالاتی که تا به حال موفقیت‌آمیز بوده‌اند وابسته شده‌اند و از سایر انواع پرسش صرفنظر می‌کنند.
اولین قدم، ارزیابی سبک پرسشگری فعلی شماست. خودآگاهی گامی ضروری در جهت رفع یا جبران نقاط ضعف است. برای درک ترجیحات و عادات پرسشگری خود، می‌توانید نسخه‌ای مختصر از ارزیابی خود را انجام دهید.
پس از شناسایی نقاط قوت و ضعف، سه تاکتیک می‌تواند ترکیب شما را بهبود بخشد:
-
تغییر در دایره سوالات
-
تغییر در تاکید برای پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر
-
احاطه کردن خود با افرادی که ضعف‌های شما را جبران می‌کنند.
تنظیم دایره‌ی سوالات
پس از مشخص شدن دسته‌های سوالاتی که در آن‌ها راحت هستید و دسته‌هایی که کمتر استفاده می‌کنید، باید تعادل بهتری ایجاد کنید. یکی از راه‌های شروع این است که قبل از جلسه‌ی تصمیم‌گیری بعدی، به یادآوری پنج دسته سوال بیفتید و اطمینان حاصل کنید که تمامی آن‌ها را مد نظر قرار داده‌اید. مدیر ارشد منابع انسانی در یک شرکت فناوری بزرگ از ما خواسته بود که چارچوب را در سراسر یک برنامه‌ی مهم شرکت به نمایش بگذاریم.
همچنین می‌توانید در موقعیت‌های کم‌ریسک، سوالاتی از دسته‌های ضعیف‌تر یا غایب خود امتحان کنید. این کار به شما کمک می‌کند تا بفهمید سوالاتی که عادت به پرسیدنشان ندارید چگونه می‌توانند بحث را باز کنند. استیون بائرت، رئیس سابق منابع انسانی و سازمانی در شرکت Novartis، روند خود را در پادکست The Curious Advantage توضیح داد. او گفت: «قبلاً تمرکز من صرفاً روی رفع مشکل بود؛ شما مشکل دارید. من نیاز به چند نکته از شما دارم تا مشکل را حل کنم. اما اکنون در حال تمرین گوش دادن برای یادگیری هستم.»
ممکن است لازم شود که برخی از انواع سوالاتی که در گذشته برای شما مفید بوده‌اند را کنار بگذارید. این نکته در یک گزارش Financial Times از اریک برایمن، مدیر عامل گروه سرمایه‌گذاری NeWay Capital، به خوبی بیان شد. او که خود را به عنوان یک مدیر خردمند و هدفمند می‌دانست، گفت:
«درس من این بوده است که باید از فکر کردن به «چگونه به آنجا برسیم» دست بردارم و تمرکز خود را بر «به کجا می‌رویم» قرار دهم.»
تغییر در تاکید.
ترکیب سوالات شما یک هدف متحرک است، به‌ویژه اگر اکنون در نقش، شرکت یا صنعتی جدید هستید. وقتی مسئولیت‌های بزرگتری بر عهده می‌گیرید، با چالش‌های پیچیده‌تری روبرو خواهید شد؛ نه تنها به دلیل افزایش اجزا بلکه به دلیل این که اجازه می‌دهید جهش‌های بزرگتری داشته باشید.
پاتریشیا کورسی، مدیر ارشد بازاریابی، دیجیتال و فناوری اطلاعات در Bayer Consumer Health، گفت:
«هرچه حرفه‌ی شما پیشرفت می‌کند، شما با حرکت‌های پرخطرتر، مشاغلی که قبلاً انجام نداده‌اید، حوزه‌هایی که نمی‌شناسید و چالش‌هایی که تجربه نکرده‌اید مواجه می‌شوید… مردم روی توانایی شما در پرسیدن سوالاتی که به شما کمک می‌کنند یاد بگیرید، شرط می‌بندند.»
با هر تغییر شغلی، شما با چالشی برای سازگاری مواجه می‌شوید. ترکیب سوالاتی که قبلاً برای شما کارساز بوده و به کسب نقش جدید کمک کرده است، ممکن است اکنون شما را گمراه کند. ما با لری دومینیک، که به تازگی به عنوان معاون ارشد و رئیس Alfa Romeo و Fiat در آمریکای شمالی منصوب شده بود، صحبت کردیم. او گفت: «با تکیه بر تجربه‌ام به عنوان یک مهندس، من عمیق‌تر به بررسی هزینه‌ها، بهره‌وری در مدیریت منابع و رضایت مشتری می‌پردازم. اما خطر تمرکز صرف بر روی توانایی‌های تثبیت شده‌ام را نیز می‌دانم: باید به خودم یادآوری کنم که ارزش واقعی من به عنوان یک رهبر، ارائه‌ی تصویر کلی و فراتر رفتن از سوالاتی است که برایم راحت است.»
یافتن افرادی که می‌توانند ضعف‌های شما را جبران کنند.
همانطور که پیش‌تر ذکر شد، نیازی به ارائه‌ی تمامی سوالات به تنهایی ندارید؛ این باید یک تلاش تیمی باشد. خوزه مونیوز، رئیس کل و مدیر عملیات جهانی شرکت Hyundai Motor Company، گاهی اوقات نقش پرسشگر را به یکی از اعضای تیم واگذار می‌کند. او گفت: «کسی که سوال می‌پرسد باید بهترین فرد برای آن باشد. به عنوان رئیس، ممکن است از یکی از اعضای تیمم بخواهم که یک خط سوال را ادامه دهد.»
پس از تکمیل ارزیابی خود، رابرت یاسینسکی، مدیر عامل Danone، گفت: «من توجه بیشتری به دسته‌ی کمتر ارزش‌گذاری شده (دسته‌ی فرضی) خواهم داشت. و اگر کسی در تیمم یک اندیشه پرداز خلاق خوبی باشد، بهتر به حرفهای او گوش خواهم داد.»
به عنوان یک رهبر، وظیفه‌ی شما تشخیص دیدگاه‌های از دست رفته و فراهم آوردن فضایی برای مشارکت همه افراد است. ژیل مورل، رئیس Whirlpool در اروپا، خاورمیانه و آفریقا گفت: «من باید فضایی ایجاد کنم که افراد متفاوت از من بتوانند سوالاتی که من به آن‌ها عادت ندارم را بپرسند.» اما جلب مشارکت همه ممکن است آسان نباشد. تغییر سبک رهبری به سوی یک رویکرد پرسشی می‌تواند تهدیدآمیز به نظر برسد.
یک سوال ممکن است یا ورودی حیاتی را به همراه داشته باشد یا باعث بروز واکنش منفی شود، بسته به نحوه‌ی بیان آن. یک متخصص منابع انسانی بیان می‌کند که سوال‌های «چرا؟» گاهی واکنش منفی ایجاد می‌کنند و تغییر ساده به «چطور شده…؟» نتیجه بهتری می‌دهد. دیوید لو، مدیر عامل شرکت داروسازی Ipsen، گفت:
«اگر شروع کنید به پرسیدن سوال‌های بسته یا دارای بار منفی مانند «چرا اینطور انجام داده‌اید؟»، باعث میشود مانند یک بازجویی پلیس به نظر برسد. این کار به هیچ وجه فضای امنی ایجاد نمی‌کند و حتی باعث انتقال ناامنی به کل تیم میشود.»
به همان اندازه که کلمات استفاده شده اهمیت دارند، نگرش و نیت پشت سوال نیز اهمیت دارد. به عنوان مثال، سوال «آیا همه با این موضوع موافقند؟» می‌تواند یا دعوتی صادقانه برای بیان تردیدها تلقی شود یا تلاشی برای قطع بحث باشد. چارلز بواعز، مدیر عامل گروه فناوری پزشکی MTD، گفت:
«وقتی سوال‌های جستجوگرانه می‌پرسم، به وضوح اعلام می‌کنم که مشکلی نیست اگر پاسخ ندارید یا بلافاصله پاسخ ندهید.»
«من می‌خواهم عضله‌ی پرسشگری را در درون تیم ایجاد کنم. باید صحنه را طوری آماده کنم که کنجکاوی من توسط کنجکاوی دیگران تقویت شود. سوالات آن‌ها باید سوالات من را تحریک کند.»
گویندگی و لحن شما اغلب از خود سوال بیشتر اهمیت دارد؛ مردم گاهی تصور می‌کنند که شما در حال آزمایش آن‌ها هستید. مشکلات در تفسیر در جلسات مجازی تشدید میشود، زیرا ارزیابی نیت دشوارتر است؛ نمی‌توان مطمئن شد سوال شما چگونه دریافت شده است. «بدون نشانه‌های کامل بدنی در جلسات حضوری، رهبران مجبورند بیشتر روی پرسیدن سوال‌های درست تمرکز کنند و به دنبال سوءتفاهم‌ها یا نقاط حساس گوش دهند»، لیسا کرتیس، بنیان‌گذار و مدیر عامل Kuli Kuli Foods، در مجله Inc. نوشت.
شما باید تیم خود را در مورد انواع مختلف سوالات و اهمیت پرداختن به همه‌ی آن‌ها آموزش دهید. برخی از موفق‌ترین مدیرانی که می‌شناسیم همیشه با ایجاد فضای امن، باز بودن و آسیب‌پذیری، گفتگوها را با افراد جدید آغاز می‌کنند. آن‌ها در آنچه ماریلی آدامز، نویسنده‌ی کتاب «تغییر سوال‌هایت، تغییر زندگی‌ات» و بنیان‌گذار مؤسسه‌ی پرسشگری «حالت یادگیرنده» می‌نامدند، عمل می‌کنند؛ حالتی که گسترشی بوده و بر مفروضات، امکانات، راه‌حل‌ها و اقدام معنادار تمرکز دارد، در مقابل «حالت قضاوت‌کننده» که واکنشی و کوتاه‌بین است و به دنبال یافتن مقصر می‌گردد.
اما حتی وقتی کل تیم مشارکت می‌کند، تضمینی وجود ندارد که هر پنج نوع سوال پوشش داده شود، به‌ویژه در موقعیت‌های پرتنش. اعضای تیم ممکن است دارای نقطه‌ی کور جمعی باشند. در این صورت، می‌توانید برای مدتی هر نوع سوال را به یکی از اعضا اختصاص دهید تا زمانی که ترکیب جمعی تیم به‌طور معقول متعادل شود.
به گفته‌ی ژیل مورل، هدف نهایی روشن است:
«من می‌خواهم عضله‌ی پرسشگری را در درون تیم ایجاد کنم. باید صحنه را طوری آماده کنم که کنجکاوی من توسط کنجکاوی دیگران تقویت شود. سوالات آن‌ها باید سوالات من را تحریک کند.»
این گفته‌ها بازتاب باور جنسن هوانگ است که رهبری شامل «تشویق همه به پرسیدن و پاسخ دادن به سوالات» میشود. با شناسایی نقاط قوت و ضعف در سبک پرسشگری خود و توجه به پنج نوع سوال ارائه‌شده، شما و تیم‌تان می‌توانید تصمیمات استراتژیک هوشمندانه‌تری بگیرید. شما احتمالاً تمامی حوزه‌های حیاتی که نیاز به بررسی دارند را پوشش خواهید داد — و اطلاعات، بینش‌ها و گزینه‌هایی را آشکار خواهید کرد که در غیر این صورت از دید پنهان می‌ماندند.
برای تنظیم ترکیب صحیح سوالات و رسیدن به کمال هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک، سه رویکرد وجود دارد:
۱. تنظیم دایره: با شناسایی دسته‌های پرسشی که بیشتر و کمتر برای شما طبیعی هستند، می‌توانید ترکیب بهتری ایجاد کنید.
۲. تغییر تاکید: با تغییر نقش‌های پرسشی در مواجهه با مسئولیت‌های جدید و چالش‌های پیچیده، باید بر روی آن دسته‌هایی که کمتر به کار می‌برید تمرکز کنید.
۳. یافتن دیگران برای جبران نقاط کور: از تیم خود بخواهید که سوالاتی بپرسند که شما معمولاً به آن‌ها توجه نمی‌کنید.
در این راستا، شما می‌توانید با مراجعه به ابزار ارزیابی سبک پرسشگری که ما توسعه داده‌ایم، سبک فعلی خود را بسنجید. سپس با مقایسه‌ی امتیازات هر بخش، بر روی کمبودها کار کنید.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک: سوال ترکیبی شما چیست؟
سوالات زیر از ارزیابی‌های خودآزمایی استفاده شده با مدیران اجرایی و تیم‌های آن‌ها گرفته شده‌اند. در اینجا عبارت‌ها به گونه‌ای مستقیم بیان شده‌اند تا ابهام را از میان بردارد؛ اما در عمل ممکن است لازم باشد به شکل دیپلماتیک‌تری مطرح شوند.
در این بخش، از شما خواسته میشود که درباره پنج دسته سوال تأمل کنید و در نظر بگیرید که کدام دسته‌ها به طور طبیعی برای شما هستند و کدام دسته‌ها کمتر به کار می‌روند. سپس آن‌ها را از ۱ (اصلاً در دایره‌ی پرسش‌های من نیست) تا ۵ (یکی از سوالات برتر من) ارزیابی کنید. مجموع امتیازات هر بخش را مقایسه کنید و بر روی دسته‌های با امتیاز پایین‌تر تمرکز نمایید.
هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه و استراتژیک : تنظیم مجدد ترکیب
ممکن است لازم باشد برخی از نوع سوالاتی که در گذشته برای شما مفید بوده‌اند را کنار بگذارید. همانطور که در گزارشی از Financial Times، اریک برایمن، مدیر عامل گروه سرمایه‌گذاری NeWay Capital، به خوبی بیان کرد:
«درس من این بوده است که باید از فکر کردن به «چگونه به آنجا برسیم» دست بردارم و تمرکز خود را بر «به کجا می‌رویم» قرار دهم.»
همچنین، تغییر تاکید در ترکیب سوالات ضروری است. با ورود به نقش‌های جدید و مواجهه با چالش‌های پیچیده‌تر، ممکن است سوالاتی که قبلاً کارساز بودند دیگر نتوانند شما را هدایت کنند. یافتن افرادی که ضعف‌های شما را تکمیل می‌کنند از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. همانطور که گفته شد، نیازی نیست تمام سوالات را خودتان مطرح کنید؛ این باید یک تلاش تیمی باشد. رهبران باید به دقت نظارت کنند که هیچ نقطه‌ی کور جمعی در تیم وجود نداشته باشد.
در پایان، هدف نهایی روشن است: «من می‌خواهم عضله‌ی پرسشگری را در تیمم تقویت کنم.» بدین معنا که باید فضایی فراهم کنم تا کنجکاوی من به کنجکاوی دیگران دامن بزند؛ تا سوالات آن‌ها، سوالات من را تحریک کند. این دیدگاه، بازتاب باور جنسن هوانگ در مورد رهبری است که شامل «تشویق همه به پرسیدن و پاسخ دادن به سوالات» میشود.
با شناسایی نقاط قوت و ضعف در سبک پرسشگری و توجه به پنج دسته سوال ارائه‌شده، شما و تیم‌تان می‌توانید تصمیمات استراتژیک هوشمندانه تری بگیرید. به این ترتیب، احتمالاً تمامی حوزه‌های حیاتی بررسی را پوشش خواهید داد و اطلاعات، بینش‌ها و گزینه‌هایی را کشف خواهید کرد که در غیر این صورت نادیده گرفته می‌شدند.
جمع بندی:
در این مقاله به بررسی هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه در فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک پرداختیم. با توجه به افزایش فوریت و عدم پیش‌بینی در سازمان‌های امروزی، توانایی پرسیدن سوال‌های هوشمندانه به یک مهارت کلیدی تبدیل شده است. در حالی که حرفه‌ای‌های کسب و کار به‌طور رسمی آموزش ندیده‌اند که در مواجهه با یک مشکل، چه سوالاتی باید بپرسند، آن‌ها به مرور زمان این مهارت را از طریق تجربه فرا می‌گیرند.
با افزایش نیاز به تصمیم‌گیری استراتژیک در محیط‌های پویا و غیرقابل پیش‌بینی، رهبران باید به جای ارائه پاسخ‌های فوری، سوالات عمیق‌تری مطرح کنند تا بتوانند اطلاعات پنهان و گزینه‌های نوآورانه را کشف کنند. به عنوان مثال، جنسن هوانگ، هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت چیپ‌ساز «انویدیا»، در مصاحبه با روزنامه نیویورک تایمز گفت:
«احتمالاً پاسخ‌های کمتری می‌دهم و سوال‌های بسیار بیشتری می‌پرسم… اکنون تقریباً ممکن است تمام روز را صرف پرسیدن سوال کنم.» این نگرش به وضوح نشان می‌دهد که چگونه هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه می‌تواند فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک را تقویت کند.
نمونه‌هایی از کاربرد هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه
مثال از دنیای فناوری
جنسن هوانگ از «انویدیا» به خوبی نشان داده است که چگونه با پرسیدن سوال‌های عمیق، می‌توان تیم‌های مدیریتی را به کشف ایده‌های نوین سوق داد. او معتقد است که پرسیدن سوال‌های هوشمندانه به جای ارائه پاسخ‌های فوری، به تیم کمک می‌کند تا مسائل را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و به راه‌حل‌های نوآورانه دست یابند.
اهمیت در صنایع دیگر
پیشرفتهای هوش مصنوعی و تغییرات سریع در صنایع مختلف، نیاز به تصمیم‌گیری استراتژیک را افزایش داده است. از شرکت‌های هواپیمایی گرفته تا سازمان‌های بزرگ کسب‌وکار، همگی دریافته‌اند که هنر پرسیدن سوال‌های هوشمندانه نه تنها باعث بهبود فرآیند تصمیم‌گیری میشود، بلکه نوآوری و خلاقیت را نیز در سازمان تقویت می‌کند.
منابع برای مطالعه بیشتر :
سرویس استریم امن چیست؟ معرفی امن ترین سرویس استریم ویدیو در جهان
جلوگیری از دانلود ویدیو: راهکارهای موثر برای حفاظت از محتوای دیجیتال
